Es uno de los hombres más ricos y exitosos del mundo y, ahora que el fundador de Amazon ha abandonado el puesto de Consejero Delegado, deja a su sucesor un buen número de consejos de tremenda utilidad para todo aquel que desee en conquistar el universo conocido y triunfar en el mundo de la empresa.
El fundador y consejero delegado de Amazon ha sido implacable en su empeño por construir la empresa más dominante y centrada en el cliente de la historia moderna, lo cual resulta muy apropiado, si tenemos en cuenta que en un primer momento pensó en llamar a su empresa Relentless.com.
Cuando la ejecución de Amazon empezó a coincidir con la visión de Bezos, surgió entonces una empresa extraordinaria, que cambió nuestras vidas para siemore. El pasado 3 de febrero, Joe Bezos dejaba su puesto de Consejero Delegado como uno de los líderes empresariales más importantes de su generación, habiendo llevado a su empresa de cero a más de 1,7 billones de dólares, el valor de mercado de Amazon en la actualidad. En el camino, el hombre detrás de «The Everything Store» nos dio algunas de las lecciones más importantes sobre el espíritu empresarial, la innovación y la experiencia del cliente. He aquí 11 principios que todo empresario puede aprender de Jeff Bezos.
1. Utiliza el marco de minimización del arrepentimiento.
Cuando Bezos se planteó por primera vez la idea de trasladarse al otro lado del país para crear una librería online, utilizó un ejercicio mental que él llama «marco de minimización del arrepentimiento». La idea era pensar en cumplir 80 años y mirar hacia atrás en su vida. «Quiero haber minimizado el número de arrepentimientos que tengo», ha explicado Bezos. «Sabía que cuando tuviera 80 años, no me iba a arrepentir de haber intentado esto. No iba a arrepentirme de haber intentado participar en esta cosa llamada internet que pensé que iba a ser algo realmente grande.»
2. Encuentra la oportunidad adecuada.
Bezos decidió construir primero un negocio en internet, no un negocio de libros. Había estado trabajando en la ciudad de Nueva York para D.E. Shaw, la firma de inversiones, cuando escuchó que el uso de Internet estaba creciendo a un ritmo anual del 2.300%. Sus cálculos, de hecho, eran muy incorrectos. Internet se multiplicaba por 2.300, lo que significa que en realidad crecía a un ritmo del 230.000%.
A Bezos no le gustaban especialmente los libros, pero los libros parecían la mejor apuesta para aprovechar el crecimiento explosivo de Internet. En 1994, el año en que se lanzó Amazon, el catálogo de libros impresos disponibles era efectivamente infinito, con más de tres millones de títulos, un negocio de cola larga muy adecuado para el comercio electrónico. Además, el envío de libros era relativamente fácil y no muy caro. Como punto de partida, la idea tenía sentido.
3. Obsesiónate con el cliente.
Muchas empresas predican el evangelio de la orientación al cliente. Bezos lo vivió. «La salsa secreta de Amazon -hay varios principios en Amazon- pero la cosa número uno que nos ha hecho exitosos, por mucho, es el enfoque obsesivo y compulsivo en el cliente», dijo Bezos a David Rubenstein en una entrevista de 2018 en el Club Económico de Washington, D.C.
No se refería a un servicio para sentirse bien. Se trataba más bien de crear una empresa sin la que la gente no pudiera vivir. «Desde el principio, nuestro enfoque ha sido ofrecer a nuestros clientes un valor convincente», escribió en la carta de Amazon a los accionistas de 1997.
«Atractivo» también significaba claro. Un ejemplo que se cita a menudo es la insistencia de Bezos en que, para cada nuevo producto, el equipo escriba una nota de seis páginas e incluya un modelo de comunicado de prensa. «En Amazon no hacemos presentaciones en PowerPoint (o en cualquier otra diapositiva)», escribió Bezos en una ocasión. «En su lugar, escribimos memorandos de seis páginas estructurados narrativamente. Leemos uno en silencio al principio de cada reunión en una especie de ‘sala de estudio’. «
Bezos cree que el estilo narrativo del formato aclara la estrategia, y que al escribir el comunicado de prensa al principio, el equipo se vio obligado a pensar en lo que estaban haciendo a través de la lente del primer encuentro del cliente con el producto.
4. Haz que tu valor supere todos los costes.
En los primeros días del comercio electrónico, hacer un pedido en línea era una experiencia terrible tanto para los vendedores como para los compradores. Sólo un tercio de los hogares tenía ordenadores, y eran lentos. Por no hablar del escaso número de hogares que contaban con conexión a internet. Además, las páginas web que existían eran de muy mala calidad.
Si querías convencer a alguien de que se comprara un ordenador, se conectara a Internet y comprara, era mejor que le ofrecieras algo que no pudiera conseguir en ningún otro sitio. La experiencia tenía que crear suficiente valor -ofreciendo precios bajos, una selección ilimitada y un cumplimiento impecable- para superar las primeras barreras de la compra online.
Incluso cuando el acceso a la web se hizo más fácil, la pregunta seguía siendo: ¿Su sitio facilita o mejora la vida de sus clientes de forma tangible? Si es así, probablemente le comprarán casi todo. En el caso de Amazon, eso es prácticamente lo que ocurrió.
5. Teme a los clientes, no a los competidores.
No tengáis miedo de nuestros competidores, porque nunca nos van a enviar dinero, dijo una vez Bezos a su equipo. «Tened miedo de nuestros clientes, porque esos son los que tienen el dinero». En otras palabras, centra tu preocupación donde realmente importa.
6. Piensa a largo plazo.
En 1997, Amazon era todavía una empresa relativamente pequeña. Daba servicio a unos 1,5 millones de clientes. La carta de Bezos a los accionistas de ese año envió una señal a Wall Street de que no se preocupaba por las ganancias trimestrales, un rasgo que la compañía demostraría voluntariamente durante años.
«Creemos que una medida fundamental de nuestro éxito será el valor para el accionista que creemos a largo plazo», escribió Bezos. «Este valor será el resultado directo de nuestra capacidad para ampliar y solidificar nuestra actual posición de liderazgo en el mercado».
Prime es un gran ejemplo. Cuando se lanzó en 2005, costaba 79 dólares al año y ofrecía envíos gratuitos en dos días. Bezos escribiría más tarde: «Queremos que Prime sea un valor tan bueno que sería irresponsable no ser miembro».
Adquirir todos esos miembros a ese precio relativamente modesto era caro. Los que estaban dispuestos a pagar tanto dinero eran probablemente clientes habituales que compraban muchas cosas, lo que significaba que los gastos de envío podían superar rápidamente el precio de la membresía. Esa era la cuestión. Los saltos en las ventas, aunque supusieran una pérdida de dinero a corto plazo, alimentarían el plan mayor. Y así fue. Durante mucho tiempo, Amazon reinvirtió casi todo en el negocio, favoreciendo el crecimiento sobre los beneficios. Wall Street se quejó. A Bezos no le importó.
7. Alimenta el ciclo.
Los libros siempre iban a ser solo el principio. Para atraer más clientes, Bezos planeaba tener una gran selección de productos, a precios bajos y con un gran servicio al cliente. Aumentar el número de clientes atraería a vendedores de terceros a la plataforma, lo que aumentaría la selección de productos, lo que atraería aún más clientes, y así sucesivamente. Cuantos más productos vendía Amazon, más eficientes eran sus procesos y sistemas. Cuanto mayor era el volumen de ventas, mejores eran los precios que podía obtener de los proveedores, y mejor podía dedicar esos menores costes al crecimiento. Amazon no inventó la rueda de inercia -Walmart también la ha utilizado como principio de funcionamiento- pero Bezos y compañía la hicieron girar más rápido.
8. Contrata por intensidad.
¿Quiere misioneros o mercenarios? Esa es la pregunta. “¿Cómo se contrata a grandes personas y se evita que se vayan?” pregunta Bezos. “Dándoles, en primer lugar, una gran misión: algo que tenga un propósito real, que tenga sentido”.
9. Protege tu cultura.
La cultura corporativa despiadada de Amazon no es un secreto. Hay historias de horas interminables, condiciones de trabajo brutales y un entorno que empuja a la gente más allá de sus límites. «A casi todas las personas con las que trabajé las vi llorar en su escritorio», dijo un ex empleado a The New York Times para una exposición de 2015. Al mismo tiempo, Amazon sigue atrayendo a personas con talento que han construido productos y servicios que han tenido un enorme impacto en el mundo. «Nunca afirmamos que nuestro enfoque sea el correcto -solo que es el nuestro- y en las últimas dos décadas, hemos reunido un gran grupo de personas con ideas afines», escribió Bezos a los inversores en 2016.
Para cualquier crítica que se pueda hacer sobre la intensa cultura de Amazon, Bezos tiene razón cuando dice que la cultura es «creada lentamente con el tiempo por las personas y por los eventos -por las historias de éxito y fracaso del pasado que se convierten en una parte profunda de la compañía.» Lo importante es reconocer esa historia, y guardarla con cuidado.
10. Identifica qué tipo de decisión estás tomando.
Amazon desglosa las decisiones que debe tomar en dos tipos. «Hay decisiones que son irreversibles y con grandes consecuencias; las llamamos puertas de un solo sentido, o decisiones de tipo 2», explica Bezos en Invent & Wander, una colección de sus escritos.
Bezos ha descrito su papel como el «jefe de ralentización», y en los casos de Tipo 2, siempre busca más información, ya que la decisión es muy importante y una vez tomada, no hay vuelta atrás. La mayoría de las decisiones, dice Bezos, son de dos vías, o decisiones de Tipo 1. Éstas tienen menos consecuencias. Si se toma la decisión equivocada, se puede volver atrás. El problema, dice, es confundir las dos y tardar demasiado en tomar decisiones de tipo 1.
«¿Es una puerta de un solo sentido o una puerta de dos sentidos?» pregunta Bezos. «Si es una puerta de dos vías, toma la decisión con un equipo pequeño o incluso con una persona con mucho criterio». Confundir los dos tipos de decisiones es algo que todo empresario debe evitar.
11. Escucha a las críticas… pero no demasiado.
Las personas que tienen una misión esperan que se les critique. «Si no puedes permitirte ser incomprendido, no hagas nada nuevo o innovador», dice Bezos. También ofrece algunas ideas para manejar las críticas. «Primero, mírate en un espejo y decide si tus críticos tienen razón», dice Bezos. «Si tienen razón, cambia».
A veces Amazon lo hace. Vilipendiado por las tarifas salariales en los almacenes, estableció un salario mínimo de 15 dólares/hora en 2018. Un ejemplo más pequeño: En 2009, Amazon había distribuido ilegalmente copias de 1984 de George Orwell. Cuando se le notificó el problema, la empresa eliminó de forma remota las copias de los Kindles de los usuarios. Al final, Amazon rectificó ofreciendo a los clientes un nuevo ejemplar del libro, o 30 dólares, junto con un mea culpa. «Esto es una disculpa por la forma en que anteriormente manejamos las copias vendidas ilegalmente de 1984 y otras novelas en Kindle», dijo Bezos a los clientes. «Nuestra ‘solución’ al problema fue estúpida, irreflexiva y dolorosamente alejada de nuestros principios. Es totalmente autoinfligido, y nos merecemos las críticas que hemos recibido.»
